郁亮问答录2020：没撞过南墙 人生多乏味

原标题：郁亮问答录2020

来源：地产豪言

作者：豪言

10月17日，深圳大鹏新区，万科浪奇帆船酒店，本年度万科首场交流会。

一位自媒体朋友说：这是万科自带IP的饕餮大餐。另一位千亿房企品牌负责人私下表示，万科水平确是业内高标。

刊出万科故事会（1）后，业内朋友意犹未尽，问起“三个红利”之外，郁亮还说了什么，希望一窥全璧。

郁亮的确讲了不少，庄谐杂出，四座皆春。听之莞尔，思之有料。

为避免遗漏误读，也使各位全面准确领会，《万科故事会》（2）将做原汁原味呈现。

——豪言

《独白篇》：没撞过南墙，人生多乏味！

昨天去撞了“南墙”（万科旧改项目深圳南头古城的标志物之一）的朋友请举个手。撞过南墙的朋友人生有故事，一次南墙没有撞过，人生多乏味。

万科最近说撞了南墙才回头，实际上我们撞了南墙也不回头，一根筋精神。

为什么从这个话题开始？外界似乎觉得万科时不时就会发表一些不看好行业或行业没有机会的说法，而且也有证据，例如两年前提出“活下去”、更早之前提出白银时代。

是的，我们没有改变关于“白银时代”的看法，但行业还有很大发展空间，只不过已经从土地红利到金融红利、再到管理红利时代。

其实中国绝大多数制造行业早就进入管理红利时代，既不靠关系、也不靠杠杆，业务做得好，关键就一条：有好产品、好服务，有竞争力。中国制造业企业的成功，伴随着大量不能提供好企业好服务的企业在竞争中被淘汰。

我们的行业曾经一度被定义成承担重任的国家支柱产业，但管理红利时代的到来告诉我们，我们也是中国国民经济众多产业中的一个普通行业。

尽管“三道红线”告诉大家，我们行业不应该占用社会太多金融资源，但是作为普通行业仍然有发展空间，只不过这意味着：要靠全面竞争力获取竞争优势。

为什么说这个行业还有很多空间？来看下人口。

有个重要数据我希望大家都记住，如今中国25岁以下年轻人比26-50岁的人少了1.39亿人口，这个数字很大，也就是说未来至少会减少1.39亿人口的粮食消耗。肚子再大、能吃的粮食是有限的，这是不是代表粮食消费金额会下降？

不会的。我们小时候吃的籼米已经没有了，现在都是东北大米，以前米很便宜，现在高质量的米贵了。说明行业在数量上或许不再有太大发展，但是质量上可以有更多提高的空间。

房地产行业经过多年高速发展，今天从数量上来说，老百姓的居住得到了很好解决，但没有彻底解决，居住环境和条件发生很大的改善和提高，不代表需求都被满足了。

比如，过去设计房子会专门考虑给宠物设计一个房间吗？没有。如果你养猫，家具不耐磨是很麻烦的一件事情。再比如，疫情后需要居家办公，以前搞一间书房是做做样子，今天居家办公要怎么跟人开会？需求没有被满足。

所以房地产未来可能的发展空间在于质量，而不在数量。我觉得质量的发展空间非常大。

行业在白银时代仍然有很多机会的意思是，可能数量上中国总人口未来几年可能会出现拐点，但在需求种类和质量上还有很大空间。

再比如说，行业过去是单级发展，有些领域是被忽视的，比如租赁住宅。

租赁是解决居住问题很重要的渠道和方式之一，1998年房改时，“租购并举”是存在的，只不过后来各种原因导致租赁住宅的发展没有那么快，但今天看起来租赁住宅未来可期，据说是万亿级的市场。

环境的变化会导致一些新东西出现。比如说，今天的商业用“购物中心”这个词语好像不是很准确了。

大家有机会可以去上海南翔印象城看看，3-4万平方米的纯商业中心，里面有跑道、足球场、篮球场，还有开心麻花剧场、剧院，这些都是消费，但跟传统意义上的买东西不太一样，很难用“购物中心”的名义给它贴标签。

其中一些店铺是可以专门买门票进去拍照的，这个“卖”的是拍照。还有地方是让你卸压，去里面捏方便面，这是不是浪费粮食啊？放心，那是过期方便面。

再比如物流，疫情中大家发现一个城市的正常运转离不开物流，物流业务发展起来了。当然物流发展也跟电子商务、快递行业发展有关，我们买东西，没有物流肯定做不到。

所以房地产行业还有新东西诞生。想想看，这个行业至少有一千年历史了，衣食住行都是最古老行业，为什么还常做常有？因为它们在根据环境变化去不断适应、不断进化，越古老的行业越有可能推陈出新。

比如，都说受到电子商务冲击后线下零售很不好，结果出现了盒马鲜生和永辉，进化了新物种出来。

所以，在房地产相关赛道上，万科准备沿着城乡建设与生活服务商的策略继续往前走，一根筋走到底，撞了南墙也不回头。

借这个机会澄清一下“一根筋”跟“活下去”的关系。

很多人说万科经常“吓唬”大家，提出“活下去”之类的说法。其实万科是农民，不愿说假话，我们是想跟朋友真诚交流，也想真诚告诉员工，必须有危机感，

可能因为这样，就显得对自己人说的话更严厉一些。

其实，长远而言，我们坚定看好行业发展的潜力和未来。

今天从整体战略上，无论泊寓，还是物业，在房地产相关赛道方面，万科这么多年干了不少事情，布局相对完整，也基本看到曙光。

《问答篇》：薄薄的雪，长长的坡

提问：从土地红利、金融红利再到管理红利，房地产时代更迭背后的逻辑是什么？管理红利阶段，头部房企如何保持竞争力，以及万科现在的应对举措是什么？

郁亮：这是一个很大的问题，差不多要用一辈子职业生涯才能回答。从土地红利到金融红利、再到管理红利，三个不同阶段的本质是：在不同的市场环境中靠什么竞争取胜？

在土地红利阶段，拿到土地能取胜，那时候投资银行评价公司一般问两个问题：一是你们公司有关系吗？我说没有，万科做了很多年的最佳小型公司，如果有关系的话早就是大公司了，正因为没有关系，只能慢慢从小到大。

二是你们公司有多少地？那时候最关键的是获得土地，所以评价一家公司的指标是土地储备，有多少地就说明有多少价值，主要赚土地的钱。

到金融红利阶段，房地产行业类似快消品。房地产开发赚什么钱？赚加工的钱。

买了地加工成房子卖掉，然后买更贵的地，卖更贵的房子。谁获得房产的最高收益呢？其实是买房子的人。

快消品需要快速周转，所以这个行业的评估用什么呢？用PE可以衡量了，其实就是衡量加工业，所以那个时候你只要胆子大、用更高的杠杆，说不定获得更大的成长空间。

到了管理红利时代，杠杆不能用了，要靠真本事：全面竞争能力，这就跟中国制造业一样。

中国制造业以前也是低端货品的代表，而今天不是这样了。很多家电行业在质量不好的时候，维修服务做得好的品牌就建立起来了，慢慢地质量也提高了，有了自己的研发中心，渠道建设起来，做得很全面，哪一块有短板都不能活下来。

但注意：管理红利跟精益运营又不是一回事，管理红利确实离不开精益运营，但是概念大得多。

这个时代的首要问题是：你要做正确的事情，选错了赛道是很大问题，所以战略上的规划把握能力、布局能力要很强，这个是要花功夫的。

第二个问题是：组织能力还要很强大。怎么把个人能力变成组织能力，还要跟别人PK？现在跨界比较多，你怎么让社会上的人才加入到你这边来？

要“事人匹配”，比如泊寓的店长。原先我们想泊寓店长为什么没做好，是不是本科以上学历的比例太低？实际结果是我们把本科以上学历比例降低之后，出租率反而大幅提高，因为大学生来做店长可能会觉得委屈自己了，他觉得屈才怎么能很好地照顾别人？

第三个问题才是每个环节要精益运营，不能够大手大脚，要精细化，就像朱保全说的5万块钱都要由他审批，他做的是对的。

我们现在算账算得很小了，泊寓一个月租金几千块钱。所以，颗粒度5万元还太高了，我觉得5000元差不多，那也是几个月的租金呀，或相当于一个普通房子一年的物业费。

你看物流行业的定价基本上是1.03-1.05元之间，有人找我问能不能优惠点，我说你怎么优惠，无非是一两分钱的事情。

当然了，要这样精益运营，靠人去管具体的事情是管不住的，现在人越来越贵，所以要科技赋能，把科技引入到竞争和精益管理中来，这样我们才能方方面面做好。

所以管理红利时代就是全面竞争时代，每个方面都不容有失，有短板就做不成事情。

提问：“三道红线”对行业的影响是穿透式的，一些高负债企业应该怎么应对？上半年万科养猪上了头条，你本人是怎么考虑这个事情的？

郁亮：第一个问题，万科自己都忙不过来，没时间、没办法替别人去考虑。

我的建议是都健康地活着，我们都要活下去，活得好，活得久，这话我们早在两年前就公开讲了，现在再说一遍而已。

第二个问题，万科所有的业务场景，我唯一没有去过的是养猪场，为什么不去呢？因为进去之前，我要整整消毒两天，才能进去看半小时，然后再出来，我觉得这两天时间对我来说挺珍贵的，所以还没有去看过。

这个业务是怎么来的？

有人说是因为猪比较“肥”而房地产比较“瘦”，显然不是这个考虑。万科自从物业平台做得不错了之后，很多人想到我们的平台上卖东西，卖食品、水、面、油、肉等。

几年前我们专门成立了一个食品检测中心，没对外讲过，成立这个中心做什么？因为在平台上卖东西万科基本是不赚钱的，但万一出了食品安全问题肯定麻烦大了，怎么办呢？客户又有这个需求，我们干脆自己做试试看。

我们还有一个蔬菜公司。为什么是菜呢？我们每天都要吃肉和菜。我们也跟供应香港的蔬菜基地合作，疫情期间给深圳支援武汉前线的医务工作者送菜。

万科养猪为什么会引起这么大的关注？可能是因为公开招聘养猪场场长，那段时间天天上头条。

其实养猪场场长很难招，他们在养猪场工作通常一待就是一两个月才出来，因为消毒太麻烦了，不能频繁消毒，等一两个月之后再换一拨人进去，而人长时间在密闭空间之下可能会出现很多问题。

对万科来说，猪也好，菜也罢，就是满足客户需要，都是为客户配套而做的一部分服务而已，是我们一个小小的尝试。所以万科做法没什么玄妙，无非是客户需要就多做一点，客户不需要就少做一点。

提问：如何解读当下全国房地产市场的调控，万科接下来会有怎样的改变？

郁亮：目前万科战略已经稳定了一段时间，对目前选择的赛道也比较满意，我们刚刚进行了一轮战略修订、战略检讨，明确每个赛道的竞争策略是什么，也就是如何在每个赛道中通过建立好产品好服务的能力而脱颖而出，这是我们关注的重点。

对于外部环境变化，有时候大家过于关注调控等因素，我们一直反复提醒大家要关注影响大局的慢变量，而不是短期变量。

相比人口的拐点变化，宏观调控明显是短期变量。

不同机构推测，中国总人口在2025-2027年左右会下降。而25岁以下的年轻人人口比26-70岁的人口少了1.39亿，这是基本不可改变的慢变量，我们认为慢变量可能更关键，包括上海在内都在逐步放宽户口。

关于人才概念，我反复问过一个问题，快递小哥、环卫工人是人才吗？绝对是，疫情告诉我们一定是，因为离开他们这个城市运作不了，所以这个城市需要的人才包括快递小哥和环卫工人。

我们需要更多关注城市发展这个慢变量所导致的各方面影响，这些是长期影响，而且不太容易改变。

人们通常会对一些短期改变的东西更有兴趣，觉得好像马上天要变了，比如今天和明天温度差2度，马上就会觉得衣服带少了、要穿衣服了，但是现在寒露已过、马上进入冬天，四季的更替是必然到来的，我们却好像不太在乎这个事情。

万科为什么老是被人误解？对于四季的更替，我们可能比别人感知得更早一点而已。对短期变化因素我们当然也在留意，但在过去的应对策略中已经反映了这个因素。

提问：跑步文化对于万科有怎样的作用？万科已经走过了36年，最近有些变化，包括和新裤子乐队合作、推出“筋厂制造”等，其实万科的管理层年龄并不是很年轻，你们的管理如何能够做到更好地创新？

郁亮：谢谢你提醒我年纪不小了。今天万科已经有50%的员工是“90后”，25%的员工是“95后”，平均年龄是32-33岁之间，我们三分之二都在“老同志”行列了。

但是老同志不服输，所以必须把身体管理好。对于身材管理我的观点比较简单，管理不好自己的体重，怎么能管理好自己的人生呢？换个说法是，管理好自己的健康才能管理好自己的人生。

还有一句话，你没有时间锻炼，你就有时间生病。人们总是病下来才终于躺在床上，为什么不能早点注意？这是观念上的问题。

万科的珠峰培训，毕业证书在雪山上拿，前两期到5000米，第三期开始到6000米，不到6000米山顶不发毕业证书。

其实大家都能上去，具备登北京香山能力的人都能去登6000米的山，只是有一个问题是你的身体对高山适不适应，所以要多去几趟高原，无非就是挑战你以前没有想过的东西。

万科的“一根筋”精神在很多业务当中都能体现出来，比如我们做泊寓其实很艰难。要领先才能活下来，必须不甘平庸、勇于挑战，不能只是做成行业平均水平，行业惯例是用来被打破的，运动健康文化为万科各个业务端口和各位同事带来了积极向上的影响。

我们这个被称作有千年历史的古老行业，怎么保证常做常有？

要适应环境变化做出调整，还要不断进化。进化是诞生新的物种，又蓬勃发展，所以几乎所有人都喜欢进化。但进化最大的代价是什么？是死亡，没有旧物种的死亡就没有新事物的茁壮成长。

一个企业需要代际传承，才能使新生代进化成功，否则就不成功。

但是年轻的同志也不要太得意了，老同志还老当益壮呢！当然，其实舞台早晚是年轻人的。

最近电影《夺冠》把我们老同志看得心潮澎湃。万科所强调的组织，是能获得冠军的组织。

冠军球队是怎样的呢？一个主力队员、核心队员，年纪大打不动的时候难道就要被冠军球队抛弃吗？可以做陪练、替补、教练，甚至可以做啦啦队，当这支球队夺得冠军的时候，他也会非常荣耀。

我们发现在很多新业务里面，既有年轻人，也有资历比较深的员工，相互配合起来反而会做得非常好。

这就是万科合伙人想设计的机制，保证每个在场上的人必须处于最好状态。

所以我们今天在选人的时候，要看他是不是在最好状态，还要强调最好状态之间的组合，比如你跟一个主攻性特别强大的人配合的打法，跟大家实力平均时的出阵战法就不一样，还要根据对手的排兵布阵做调整。

这是我们在做的事情，希望未来能打造成一个冠军组织。

提问：万科是否会把物业分拆上市，以及在存量时代物业服务在房地产领域占有怎样的角色？

郁亮：万科物业一定会上市，只是时间还没有想好，想好了告诉大家。在我们未来设想中，能够上市的业务都应该去上市，去接受市场考验，这是我们的基本策略，只不过时机要拿捏好。

目前我担心大家被资本的热潮迷失了初心。

我们在强调竞争策略的时候是强调好产品好服务，我们能不能沉下心来认认真真地把工作做得更扎实一些，这是我们的想法。

关于万科物业，等朱保全讲完，估计你这个问题的答案就有了。

提问：“一根筋”、新裤子、万事皆可，这些年轻、有态度的品牌是基于什么样的考虑呢？这是否意味着万科未来战略发展规划会有所变化和调整呢？

郁亮：这个问题挺严肃，不是很轻松的问题。

公司内部要做品牌年轻化的时候还有很大的争论，觉得大公司应该有大公司的样子，怎么能搞成这样？

我们越做越大之后越强调各方面的均衡性，我们一定要说一个能让所有人都不引起歧义的品牌口号，还要表达我们的理想。

其实年轻人可能对我们无感，不是喜欢不喜欢的问题，而是没感觉，其实讨厌我都好，说明心中还有我，对你无感才是大问题。

我们首先解决的是如何让他“有感觉”的问题，所以才决定做年轻化。我们特意选择了能横跨几个年代的新裤子乐队，还没有一下子选到很年轻的那一代，还是比较照顾大家的感觉。

先开会通过了，但是文案出来之后大部分人都是反对的，觉得这个跟我们过去所强调的东西形态也不太一样，觉得会诞生很多后遗症之类。

最后我们还是拍板，既然它没什么特别大的坏处，就先试一试，结果试了还不错。

我们就想表达一个态度，今天的年轻人是非常优秀的，为什么呢？

第一，年轻人受到了完整的教育，无论是欧美经典还是中国传统文化。

第二，这一代年轻人，“90后”、“00后”成长年代的信息完全跟世界同步，我们那时候要了解外部信息得隔三个月。

第三、就是不愁吃不愁喝，物质富足到可以更多追求精神层面的东西。这个时候，一个社会的进步要靠进化来完成。

昨天万科有一位新员工，入职第一天就离职。因为报到时没人接，直接回去了。太有个性了！

他们有自己的主见，能够为原则而坚持，我们这代人很难做到这件事情。

我们从事工作时父母都是告诉我们一个字——“忍”，很多人把“忍”字挂在墙上。到了95后、00后这一代人，他们不用把“忍”字，而是把“创造”放在心头。

相比我们，这代年轻人受教育程度高得多，创造性强得多。所以他们是富有希望的，所以我们要讨好他们。

提问：你说万科要“讨好”年轻人，品牌年轻化。你自己做过的最讨好年轻人的事情是什么？

郁亮：我有纹身，算吗？

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