施炜：企业要通过干预进化的过程来达到进化的目的

11月20-21日，2020（第13届）中国人力资源管理年会暨第十届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼在北京举行，主题为“数智时代的组织重构与人才发展”。华夏基石管理咨询集团领衔专家、中国人民大学商学院转型创新特训营总教练施炜出席并发表演讲。

施炜表示，企业进化是有目的的，要通过干预进化的过程来达到进化的目的。在进化过程中企业要多次迭代，从一种状况变为更新的状况。

以下为演讲摘录：

今天讲成长，简单说一下，一个企业从小到大，从弱到强的一个过程。在研究成长的时候，我觉得我们要把我们研究放到一个大的背景之下，这个背景就是三个背景。第一就是新的技术革命、新工业革命，这不展开讲了，也包括数字化时代的到来，这是一个很大的变量。我们中国大量的企业面临这样一个困难或者说挑战，如果赶不上新技术这趟车的话，可能就被时代甩出去了。现在也有数字鸿沟这样的说法，数字化如果你赶不上这个列车，同样可能没有未来。第二，在未来可能是学界共识的，全球供应链的重组，也就是所谓的逆全球化。这一点因为在历史上已经发生过不止一次了，有些研究长经济周期的朋友跟我说，现在是第三次全球产业链重组，第三次是指工业革命以来。重组的时候，往往伴随着地缘政治、地缘经济大量的冲突、大量的矛盾，这个时候是比较敏感的一个时期。在这个背景下，中国的企业怎么办？第三个就是中国经济本身进入了新阶段，我们以前说新常态，现在的新阶段比较标准的表达就是要从过去的规模增长转向质量增长，要从过去的单循环变为双循环。这些都是我们中国企业现在面临的问题，所以我想在这个背景下，我们的研究是为谁研究的？我想就是为千千万万实体经济的企业研究的，甚至可以说是为中小企业研究的。

我就发现我们管理如果说有一个管理学界的话，他们很喜欢研究一些很远大的，或者绝大多数企业都不可能操作的那些模型。99%的企业看了那个东西之后都是没有价值的，我们要研究一套模型出来，要适合99%的中国企业，这是我研究的基本理念。至于作学问的人怎么评价我们就不考虑了，我们只考虑中国的企业家有没有从中得到利益。

为什么研究成长的时候会导入一个进化的视角？为什么叫进化呢？我们主要看进化和成长如果放在一个长的时间轴来看，它两个是一个意思。从长的时间轴来看，成长就是进化，不进化就不能成长，短时间内，你成长了可能未必进化，因为进化涉及到基因的改变，涉及到竞争能力的变化。所以从进化角度来研究企业，更多就是两点，第一就是长周期，长周期研究企业成长，第二更加重视企业和环境的关系。大家知道我们借用生物学这个概念，我们在此也没有试图用生物学的框架来研究一个中国企业进化的一般理论，比如企业生命周期一般理论，我们讲现在中国的理论怎么开始进化，是这么一个研究角度。

要研究进化，就要理解进化。自然界的进化，很多是非目的性系统的进化。老虎、狮子在草原上，它的进化是没有目的的，是没有方向的。站在上帝视角，可能不一定认为这个是对的，站在我们的视角，我们认为它实际是一种自然的过程。企业进化是有目的的，有目的的话，要干预，通过干预进化的过程来达到进化的目的。在进化过程中企业要多次迭代，从一种状况变为更新的状况。按照进化的思维，进化的起点高低不是问题，我们经遇到很多的企业家焦虑，说我现在起点很低，我也没有什么科技力量，长三角、珠三角有很多大量这样的企业。我说起点高低不是问题，关键是要进化动起来。有一首歌曲叫动起来，关键是要动起来。这种概念我看了一本书，从生物学里面也得到验证，人类是地球上生物的主宰，但实际上人类这群猴子当时在东非高原上并不是最厉害的，未必是最厉害的猴子变成现代人，这里面有很多偶然的因素。比如有一群猴子正好吃到了熟食，它的消化系统就改变了。有一群猴子正好为了防止其他猛兽的攻击，站起来瞭望，直立行走的功能慢慢就发育起来了，它与环境之间是有偶然性的。但是只要你坚持不停的进化迭代，总是有未来的。这样的例子很多，我老家有一个乡镇企业做什么呢，他做一个健身器材，健身器材做的就是哑铃，是劳动密集型的，没有任何技术含量的一个哑铃，然后出口。慢慢做到了开始做训练用哑铃，就是专业的健身房的训练用哑铃，那个比我们老百姓放在家里的哑铃精度要高得多，慢慢开始做比赛用哑铃了，他就一步一步的成长起来了。

下面重点讲进化的逻辑和步骤，在中国企业目前这个起点上，主要讲中国制造，从什么地方开始进化，逻辑步骤是什么。这个逻辑步骤我们按照现在新的说法，就叫做算法，企业进化是要有算法的。我还看了一本书，这本书很薄，但是大部分人看不懂，我看不懂其中的90%的部分，叫做《证明达尔文》，达尔文的进化理论用数学来表达的，我只看得懂他的前言、伦理，他的论证公式是看不懂的。我有一些朋友在研究计算学，他们认为万物进化皆计算，雪花飘下来是计算，人类历史的演变是计算，所以万物皆计算，计算就是执行一种规则的过程。算法就是解决特定问题的逻辑和方法，企业进化的模型和方案，由若干个相互作用的环节组成。我们看看包括哪些环节，我概括了八个变量，不是八个就是九个，我们企业进化的起点是顾客价值的增量。为什么呢？从实践的角度来讲，99%的企业它的进化都不可能从颠覆性变化开始。我们很多人说企业要做生态化，你想到哑铃这个企业到哪生态化去，99%的企业他已经选择道路了，你让他再选另外的道路吗？

不久前我去过一个企业叫波士顿，做羽绒服的，你让做羽绒服的企业去做航天材料吗？不可能，大部分企业路径的选择已经是很少的，我们经常给企业做战略项目，战略项目最好做，人力资源项目最难做。为什么战略项目最好做？其实企业没有多少路可以选择。我最近一直在宁波那个企业叫金田铜业，铜加工的，我已经服务四年了。我跟他老总说一辈子做铜吧，其他也没有多少机会了，你做碳纤维，不可能，人家威海有专门做碳纤维的企业，而且还不止一家。我们的企业大部分商业模式也没什么好变革的，大部分企业商业模式，通过研发、生产、销售，把价值传递给顾客，来获取收入，这就是一种常态。我们在这种前提下，我们认为你所有的进化起点只能是顾客价值的增量。这种增量可以是便宜，你比别人更便宜，可能你比别人性能更优越，有的朋友可能说你这个是不是太保守了，光说增量，会不会引发企业革命性的变化呢？大家注意有的时候价值一小步，企业变革一大步。别小看增量，比如纳米加工，从五纳米变成三纳米，你试试看，这中间就是一个增量。我们航空的这些叶片的材料，发动机叶片的材料，从耐温一千度到耐温两千度，试试看，就这么一个增量，非常难达到的。

当然有些增量可能容易一些，比如日本有一个衬衣叫连昌衬衣，他原来做的面料是三百织桑，现在最多能做三百织桑，就非常柔软了，这种进步一步一步在完成，这个显得没有高科技，其实也非常困难。因为我们中国目前还没有一家面料企业能做到四百织桑的全棉面料。

基本进化的方式就是迭代，就是升级换代，在原来这个平台上再升级，原来勉励壹面料的平台是二百，你变成二百二，积小胜为大胜。我在书里面画了一个价值曲线，一开始进化是很难的，过了一个拐点之后，有可能价值进化曲线就陡升，这种情况是有的。研究苹果也是一样，一开始是乔布斯在做苹果手机以前，做电脑、播放器等等，经过很长时间的摸索，包括苹果手机也是，华为手机也是，华为手机在P6之前，经过无数次迭代都不怎么成功，到P6开始走向正路，然后Mate30、40。从理论上来说，我们考虑两点，第一就是企业进化的方向由外部牵引，第二，从控制论来说，企业顾客价值的增量是最主要的控制环境的变量。我们想企业和环境互动，环境中最主要的因素就是顾客需求，顾客价值增量是跟着顾客需求变化写变化的。

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