新希望人力资源总监胡劲松：机制的力量

11月20-21日，2020（第13届）中国人力资源管理年会暨第十届中国人力资源管理学院奖颁奖典礼在北京举行，主题为“数智时代的组织重构与人才发展”。新希望集团人力资源总监胡劲松出席并发表演讲。

以下为演讲摘录：

我的题目是机制的力量，新希望“五新”发展之道，上午杨杜教授谈了“六新”，我比教授水平低一点，谈“五新”。关于新希望，我们在招聘，我们得到很多候选人的简历，新希望这是我们的大当家刘永好董事长，他是一个川企，是38岁了，是第一批民营的企业集团。我们祖籍是在成都，我们的家底还算是殷实的，2019年营收达到1600亿，资产已经达到了2000亿。口碑也不错，大家看到上面写的，是中国现在最早发展起来，也是最大的肉蛋奶的综合供应商，我相信很多在座的各位应该都有享受过新希望产品的人们，能举手吗？一半，不知道你是喝过我们的酸奶还是吃过我们生产的肉。我们的体量，给大家做一个介绍，我们也统计了一下，新希望生产的肉制品，不管是猪肉还是牛肉还是鸡肉鸭肉，整个产量要拿我们中国14亿人来说的话，可以够咱们14亿人吃10天。奶产量，够14亿中国人喝一星期没有问题，确实我们的产品体量非常大。

整个布局，核心是农牧和食品的一个企业集团，现在也有一个更广泛的布局。后面我也会谈到，新赛道我们其他业务的布局是有原因的，所以我们在农牧食品之外，一共是八大业务板块，包括乳品快消智慧城乡、地产文旅、生态环保、医疗健康、化工资源还有金融和投资的领域，八个大的业务板块。整个新希望38年了，我们整个38年历经了五个非常重要的关键的发展时期。这是一个挺好的一张图，今年梳理我们的文化价值观的时候，发现每个关键的发展时期，我们的文化价值观都在迭代，它是契合了那个阶段真正企业要面临的挑战，我们希望用价值观引领的行为。大家稍微看一下，比如一开始的时候，我们刚创业的时候，提的要让我们农民富裕，让政府放心，让市民满意。后来我们进入到快速发展阶段的时候提的是三向，向军队，向学校，向家庭，后来我们进入了扩张期的时候，我们一定要强调规范性的行为，当时文化价值观就迭代到阳光正向、规范创新，现在很多人很喜欢这个文化价值观。再到另外一个阶段，我们开始做收购和并购，当时我们有几家非常重要的并购公司，我们取了他的名字当中的一部分，形成了新和实、谦的文化价值观。整个新希望38年发展起来，也不是一帆风顺的。在2012年的时候，那时候我们整个营收已经是700亿了，当时大家认为迈过千亿门槛，一是妥妥的一件事。但是实际上那时候遇到了一个双降的过程，收入和利润在下降。当时整个领导团队一直在去思考用什么样的方式去突破，也就形成了四化，后来成为一个非常重要的在过去五年新希望发展的理念，就用五新的机制，大家可以看到，新机制、新青年、新科技、新赛道和新责任。由于五新发展理念的贯穿和坚决的执行，在过去的四年时间，我是2017年加入新希望，也是非常幸运，和新希望一起进入了一个重回快速的发展之路。在去年我们是已经冲过了千亿，今年大概率事件，我们应该能到2000亿，在这个过程中，五新发挥了它巨大的威力。

我下面给大家介绍五新，这是一个人力资源版的五新，我们很多经营理念也是围绕着五新的，我想用HR我们做了什么去套一下这五新，是非常契合的。首先新机制，我们所谓的新机制就是要以小企业的精神做大企业的事情。我们已经这么大的体量了，我们现在整个员工是突破了10万人，怎么能够去避免，去少得，不得大企业病，还能让大企业保持他的活力，保持他的创新，让员工和干部保持他的状态，这是我们在考虑的新机制。下面有几个方面，第一，我们在四共里面的倡导下，在整个集团去推行合伙人制度。要达成共识，大家一起共创，共担风险，共享成果，这是四共的理念。在整个新希望集团，大家看到是一些数字，新希望六和是最大的农牧食品板块，这是发展的成熟的不得了的一个业务板块了，它的体量很大。在这里面怎么去焕发它的活力，是我们找了六个特区，六个新区，这六个新区的团队让它用合伙人的制度去激活。这里谈到的合伙人不是一般意义上的利润分享、虚拟股权，是实股的合伙人的制度去执行的。大家看到我们整个集团加起来，现在400多个真正持有实股的合伙人的人数，在传统的成熟的一个板块怎么去突破，我们用六个新区去做尝试，结果非常好，后面也有一个小的描述。创新盈利能力大幅提升，整个团队充满了活力。草根知本是另外一个我们的业务形态，是从投资并购加运营的这样一个新的板块，是2016年建立的，要进入到大消费的领域。在这样一个投资业务板块，我们也是全面推行合伙人制度。现在有些板块已经跑得非常好了，我们给他们做三年倍增计划，在快速的成长当中。另外我们还有一些业务形态就是去进入到完全的空白的领域，是真的进入新赛道，是我们的创业团队进到我们选定的战略选择的领域。这些合伙人公司里面，我们也是找到领军人物，实行合伙人制度，核心团队，让他在创业时期，在新的赛道上去发展。我们现在这一类的合伙人公司也是超过了15个，合伙人已经超过了100多位。这是第一个，从机制角度大力推行合伙人制度，这个趋势还将继续。我也招一个英雄榜，如果谁愿意到我们很希望平台来创业的，欢迎跟我联系，加我微信。

除了合伙人制度，怎么授权我们业务板块？我来自集团总部，我的团队特别小，在总部我们也就是130个人，我们刻意一定要保证小总部，总部多了就管事，不一定管得好。我们是非常大的授权给我们业务板块，集团总部的核心功能主要是在战略规划、预算和风控，以及经营的目标，业务目标、管理目标的设立和审核，以及核心高管的考核和发展，还有资金的调配，以及我们大的投资项目的决策，就是这六大功能搁在总部。我们右边授权的数量，我们下面的板块，你要来拿到集团总部去批准的，是各个条线会有多少，大家会看到，我们一路在减少，每年也都在看，现在到集团做批准的也就四十多项，是强授权的一个管理模式，真的是从管控到赋能。我们总部做什么？管控减少了，真正在总部去发挥的是在顶层设计和组织形态的设计。下面是我们各个业务板块，他也会不断的根据业务战略和业务优先级，调整他的组织形态，我就不展开说了。在集团层面，我们过去三年有非常重要含义的顶层设计，包括我们除了业务板块之外，在国内成立了区域的平台，区域的总部。然后我们为了占领生物科技的高地，我们在波士顿设立了波士顿研究院，能够更早的挖掘出生物科技前沿的技术，带回到国内来。国际事业部，我们把所有海外的业务在管理上做一个整合，成立国际事业部。合伙人管理平台，我刚才说了，合伙人公司多了，设了一个管理平台，主要是风控和给他们更好的赋能。以及金融事业集群，这也是今年我们把下面和金融科技相关的业务去做一个虚拟的集群，也是要看他风险的控制以及科技的打通。另外数科集团，我们在持续的数字化转型，现在在今年年初也是成立了整个新希望集团的数字科技集团。总部的设计有很多，我们除了一些管控，我们要赋能，我们要引领业务的发展。这是在机制，我先捡几个跟大家来讲。

新青年，新希望是非常有名的，就是多给年轻人机会，给他们干事业的舞台。数字说一说，上午也有领导跟我说你们校招多少人，我说我们校招超过万人，他就说你们怎么做呀，所以我们的招聘团队这几年要么是在面试，要么在赶往面试的路上，基本都是在招招招。一方面是大力引进校招的孩子们，同事们，同时讲究内部的晋升。大家看这个黄颜色的是我们晋升的平均年龄，以及外招的平均年龄，这是过去一年半的数字，不是几年的数字，从去年年初到今年年中的统计数字，所有的内部晋升的人员平均年龄是29岁。举几个例子，真的是重用，我都不说我们的地产和科技板块，更年轻。我就拿我们最大的、最成熟的新希望六和，是我们最传统的一个业务板块，我们新任的董事长总裁，名字我就抹去了，是82年的，是我们上市公司的执行董事长。下面是大的业务线的总裁，一水的都是80后，最那边的一看就特年轻，他刚过了35岁的生日，其他都是36、37岁，真的是给机会，英雄不问出处。他们都是从基层干上来的，都不是空降的，都是从基层干出来的。花了有的不到十年，有的十年多一点，给予了重要的总裁的岗位。

新科技，传统的农牧行业，有人可能说你们挺传统的，根本不是，我们两位，刘永好和刘畅是绝对具有互联网创新思维的大领导，农牧行业有一颗追求高科技的心。给大家看一个数字，整个新希望数字化转型非常早，在16年之前，我们ERP都已经实施完了，在2018年到现在这三年的时间，就是在走数字化的道路。从信息化到数字化，然后数据中台的打造是从今年开始的，还有一个第一模型，董事长一直说数字化转型是必须做，大力做，还要做到业界行业的最好，所以他给我们的数科部的领导提了一个问题，怎么就叫最好，我们是第一吗？所以我们的数科领导就做了一个所谓第一模型，数字化转型做的好，到底怎么叫好，他要有一些指标。现在我们也在考虑进入了数字化2.0时代，可能会有一个双脑计划，后面再跟大家去沟通。一个是产业大脑，对内叫产业大脑，对外叫乡村大脑。我们现在要进入到智慧乡村的领域里面去，投入的资金总量给大家做一个参考。从人力来讲，我们是抓住数字化转型的机会，坦白说，人力在整个新希望数字化转型当中，我们开始的是晚的。我们真正开始是2019年开始在做这个事，当时给我们的挑战，我们的人力的挑战是怎么办，因为我们底层还没有呢，底层的组织人事和薪酬福利还没有呢，但是已经有非常多的黑科技诞生了，不管是人脸识别也好，机器人也好，这些都已经诞生了。我们怎么一方面在打基础，追赶的同时，还要把先进的架构和体系能够融入进来，我们要三步走，分三个阶段，L型的实施策略。一期，我们确实是要建基础，把我们移动的界面一定要用最新的技术架构，微服务的架构，以及能够使用的智能技术都给它融进去，和我们员工的体验，和社交做一个很好的互动，这是在一期。二期的时候，我们明年就要进入到二期，底层打通之后，就要做中台，人资的数据平台，同时在这个基础上，对干部和人才的管理希望做一个智能化的更先进的管理系统。到三期的时候，再把其他的模块给它往智慧化去演进，能够达到AI的阶段，我们现在还没有到，但是我们是希望用这样一个实施策略来打造我们的底层，追上我们新技术的发展。这是我们一期，在过去9到12个月，我们五个大的项目组已经交付了，我们一期的建设。大家可以看到，我们一期整个系统建设是覆盖了12个大的业务主体，里面有1000多个分子公司在里面，覆盖的人数已经超过11万，整个人工成本每个月达到8个亿，实现了一期的阶段性的目标。

新赛道，在过去三四年间不断进入新的领域，新的领域是有来头的。我们所有进入新的领域都是与我们的农牧食品相关的上下游和生态链去做的布局。比如养殖和食品用到生物科技，所以我们布局了疫苗制剂、医疗器械、保健品方面的布局，还有斑马云的检测技术的布局，养殖技术，我们会去布局相应的智能设备这样的公司，工程建设，我们有相应的收购。食品加工，我们布局了冷链，在澳洲那边布局了很多养殖场，还有牧场。包括用金融给农民给中小微客户去赋能。对人力来讲，面临的是什么问题呢？我最苦恼的，现在整个新希望集团里面是跨业态的、跨企业的发展阶段的，有创业期的，有成长期的，有成熟期的，有重构期的这些企业。到底集团总部的抓手是什么？我们通过摸索，我们认为就是三大抓手，而且一定要抓住的，就是企业的文化价值观，我们的关键干部以及我们数字化的人力管理平台，所以通过这三大抓手，形成我们综合平台型企业发展的聚合力。

从责任的角度来讲，我们这里面谈的是社会责任，我不多说了。新希望从光彩事业的创始公司的角度来讲，整个社会责任从光彩事业到教育扶贫、产业扶贫到疫情抗击，有非常多的贡献，我就不多说了。我想说的是我们的文化，在这次文化价值观的迭代当中，大家有没有看到，我们把对社会的责任列到公司的基本准则，崇尚根植社会，回报企业的信念，变成我们企业的基本准则，这是我们的文化金字塔。这个过程，这是我们这个项目得到了认可的一个过程。我们在整个文化金字塔设计的思路当中，从四个维度一直在看，我们怎么继承过去，现在的员工他们想什么，他们认可的新希望好的价值观是什么，哪些是我们要摒弃的，我们的未来要到哪里去，以及我们去对标好的公司，先进的公司。

大家看到的，我们最后没有选择几个词去形成我们的文化价值观，我们使用了十条，是宣言式的，从四个维度去宣告我们的文化价值观。但实际上最主要的是落地，不是走形式，真的是要入脑入心和入行，我们通过六个重点任务，一本册子、一支队伍、一系列活动、一套机制等等深度结合，保证我们文化的落地。这个册子我们当时花了很多的力气形成了绿皮书，里面有新希望的历史，还有三十个特别生动的企业发展当中的故事，去诠释我们的文化价值观。日子我们定了，每年5月9号就是我们文化节或文化周的起始日。成立了四百多个文化大使的队伍，我们有两个月做文化节的活动。同时我们重新更新了我们的考核机制，把文化价值观列入三个维度之一。最主要的是反映到我们的管理行为当中，文化价值观不是光是个体的个人行为，真正的管理行为如何发生变化，这是我们要考核各个业务板块去践行文化价值观重要的KPI。

用五新是汇总了一下我们在过去新希望做的事情，未来我们很快要进入到2000亿具有世界竞争力的一个企业的规模。未来是什么？我现在也在思考，但总体来讲，万变不离其宗，我们还是希望把新希望打造成一个赋能型的组织，用机制，用组织、运营、人才激励和文化机制去推动业务发展。这里面赋能是从五个方面去产生的，我这里列了我们在做，而且即将开展的非常重要的一些项目。比如从干部管理、人才盘点和梯队的培养，这是让我们的干部有更好的责权利。赋信，这个是信息，我们是持续做我们智慧人力项目以及打造我们的数据中台。赋财，坚定不移的去引进和提拔年轻人。赋利，合伙人制继续执行，我们也会进一步去做创新和孵化的项目。最重要的是赋魂，企业文化和价值观将贯穿我们所有的业务发展和人力资源管理的理念。最后我们也是非常希望大家能够持续的关注、鼓励和支持38年的中国的一个老牌的民营集团新希望，我们希望是以机制的力量能助力我们的企业，助力我们的员工登顶巅峰。

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