青岛农商行董事长刘仲生：提升中小银行数字化能力路径

《中国金融》|提升中小银行数字化能力路径

作者|刘仲生‘青岛农商银行董事长’

本次新冠肺炎疫情不仅改变了经济社会格局，也进一步加速了银行业数字化转型的趋势。随着国内疫情的常态化防控和根本性好转，各家商业银行都结合疫情重点防控期间的非接触服务的表现，有针对性地制定了数字化转型的战略和举措，以便在未来的市场竞争中能够顺应客户习惯和行为的变化，赢得市场份额。

疫情影响下的环境变化

数字化的本质是提升金融的可得性、便捷性和服务的信息化、自动化程度。对外降低客户交易成本，通过电子化、线上化、场景化等方式，不断满足客户日益增长的金融需求和心理预期。对内降低服务和管理成本，通过引入金融科技和业务模式创新，优化边际成本曲线，进一步延续规模效应，减少信息不对称现象，改善信用体系，真正实现金融的供给侧改革。疫情并没有改变商业银行既有的数字化转型趋势，而是加速了这一进程，主要源于环境的变化。

一是监管要求趋严。自疫情出现以来，监管部门连续发文，要求银行业增强线上服务能力。今年2月份以来，人民银行等五部门联合发布《关于进一步强化金融支持防控新型冠状病毒感染肺炎疫情的通知》，银保监会发布《关于进一步做好疫情防控金融服务的通知》，都提出金融机构要加强线上服务，引导企业和居民通过互联网、手机APP等线上方式办理金融业务。在此背景下，政策导向更加明确，商业银行线上“无接触”业务迅速增长。

二是同业竞争的加剧。此次疫情中，一些中小银行，由于前期数字化进程较慢，投入不足，在线上获客、线上服务、数据和技术支持、智慧风控等方面的能力相对较弱，虽然也能运用线上渠道提供服务，但远程协同、构建在线服务生态、线上线下一体化发展能力明显不足。经此疫情，客户的使用习惯发生了转变，金融业将更加注重数字化发展，中小银行如不能借助数字化深化创新、与时俱进，很可能进一步拉大竞争差距，被市场边缘化。

三是面临的风险更加复杂。中小企业由于规模小，抗风险能力差，受疫情影响严重。中小银行作为服务中小企业的主力军，存量信贷质量必然受到影响，同时增量业务的风险控制难度也在加大，增加了信用风险。而对于数字化程度不高，过度依赖线下网点的中小银行而言，负债结构可能受到冲击，由于核心存款流失而更多依赖同业负债，导致期限错配现象增多，增加了流动性风险。为对冲疫情影响，政策层面会倾向于宽松，进一步降低息差，要求商业银行大力提升风控能力。线上引流渠道、智能风控技术、量化资产配置对中小银行应对风险积聚显得更加重要。

中小商业银行疫情期间的薄弱环节

线下网点质效不高，线上线下缺少协同配合。目前，一些中小商业银行存在线下网点单产较低，资源浪费的问题。线下与线上缺少协同配合，线下单纯依靠网点获客，渠道单一；线上不能有效地将线下存量客户向线上转移，通过优质线上产品吸引线下增量客户。

金融科技应用不足，线上产品同质化突出。对金融科技的重视未上升到战略层面，技术浅尝辄止，应用不足。同时数据应用通道不畅，还停留在搭建数据基础规范阶段，各业务数据互通程度不高。尽管产品定位逐渐追求差异化、特色化，但受技术等因素限制，难以摆脱“做大做全”的惯性，线上产品同质化现象突出。

线上缺乏专业服务团队和标准化工作流程。客户反馈机制仍以网点和电话银行为主，缺乏线上咨询反馈机制。很多中小银行尚未建立远程远维客户经理、在线咨询平台等线上专业服务团队和实时响应服务机制。即使搭建了微信小程序、公众号等营销渠道，仍无法实时将客户线上咨询需求转化为业务落地。

科技能力、专业人才、资源投入不足。与国有银行、股份制银行相比，多数中小商业银行在科技与信息化投入方面的差距巨大，许多核心系统不独立，对线上化业务创新的支撑能力不足。数字化人才的引进较为困难且零散，在人才内部培养方面也没有形成制度和体系。同时，线上营销推广资源投入有限，自建场景能力匮乏，新增客户数量增长缓慢。

中小商业银行数字化转型的应对策略

面对客户行为的变化、市场竞争的加剧以及自身科技和人才等条件的限制，中小商业银行应结合自身实际，有节奏、有重点地推进数字化转型。

提升网点质效，推动线上线下协同发展。线下渠道应以客户为中心、以市场为依托、以效益为目标进行优化布局，通过控制总量、激活存量、动态调整、优化布局、完善功能、提高效益，形成渗透全辖、辐射到位的网点分布体系和人工网点、自助网点和虚拟网点相辅相成的服务网络。一是逐步减少线下网点数量，确定总体目标。物理渠道未来在业务交易处理上的功能弱化的趋势会一直持续，网点总量未来的发展应保持稳中有降。二是要优化线下渠道，实现网点合理布局。根据市场发展态势和网点所面临的现实需求，在业务分析和成本核算基础上，撤并或迁址网点。三是升级网点服务功能，逐步实现从交易核算型向营销服务型转变。通过视觉强化、环境打造、产品展示、高频互动等方式重塑厅堂布局场景化空间，营造营销氛围，同时利用智能化的技术和手段改造现有流程和客户服务模式，提升客户体验。四是加强渠道协同，建立包括线下向线上转化目标、线上协同服务线下、线上化渠道经营等在内的全渠道、全过程的服务标准和体系，体现渠道联动目标、定位差异以及线上化转型迁移安排，实现线上线下协同发展。

发挥增量思维，寻求线上转型突破口。银行传统的存、贷业务受监管要求和风控要求的限制很难完全向线上转化。同时，中小商业银行股受业务规模和科技能力的制约，无法在金融科技的各方面全面出击，也不可能等到技术掌握成熟，大数据的积累和应用条件完备后，再开展线上转型工作。所以要强调增量思维，寻找适合线上化发展的新业务作为突破口，循序渐进，逐步提升金融科技应用和智能产品研发。一是依托现有线上平台，以产品与服务模式创新为抓手，快速丰富各类线上产品和服务，将原先需要在物理网点才能完成的银行业务一步步转移至线上，建立“多元接入、全程响应”的跨界服务渠道。二是搭建线上应用场景，如可应用二维码、人脸识别、GPS定位等技术将金融与各类生活场景结合，提高金融的可得性。三是加强线上合作引流，特别是具有成熟平台的公司，创新模式与产品，实现借鸡生蛋。如与互联网头部平台和独角兽公司合作线上贷款等。

建立线上专业服务团队，优化线上流程与体验。中小商业银行有服务客群广、人数多的共同特点，繁杂琐碎的日常经营工作较多，要牢固树立“以客户为中心”的经营理念，要重视客户诉求，围绕客户诉求解决痛点。一是建立线上远程远维客户经理团队和在线咨询平台，对接客户通过微信银行、直销银行、手机银行、电话银行等线上渠道发起的投融资需求和其他各类需求，第一时间解答客户疑问，指导客户在线办理业务。二是建立线上标准化工作流程，建立从接受客户咨询—确认客户需求—指导客户办理—业务办理结束—售后回访调研的一整套完整的工作机制和流程。三是建立客户服务中心，加强培训赋能和日常管理督导，让不同岗位员工负责不同客群的维护和跟进营销，如客服人员负责线上答疑、客户派单和客户回访等；总行部门人员负责制定本条线业务的标准化解答口径，同时根据客户反馈及时组织产品研发和功能优化；大堂经理负责线上引流新客户的激活、多产品绑定，理财经理、客户经理负责达到一定金融资产的客群维护和提升等。

加大投入，持续积累，加快内部人才培养。中小银行要顺利推进线上转型，需要建立数据标准、数据仓库，建设数据平台、配备数据人员、研究数据模型，持续丰富多维度数据、深化挖掘、训练模型、优化工具、培养人员，这些基础和能力都需要持久积淀而不是一蹴而就，是一项战略投入、一场持久战。因此，需要持续加大数字化投入，加快内部人才培养。一是要对数字化转型本身达成共识，在维持当前经营和为未来谋划之间形成策略性安排，保障投入，持续建设数字化能力，推动数字化转型。二是扎实培养自有数字化人才，做好全行数字化人才盘点工作，形成动态数字化人才库。三是建立长期持续的人才培养机制，创造对应的空间与岗位，吸引青年才俊不断进行学习与奋斗。

搭建智能平台，加强线上精准营销和风险防控。一方面，中小商业银行应整合自身基础金融服务能力，构建基础金融服务组块，将底层金融服务依据不同场景聚合、集成为可被上层商业生态系统调用的模块；另一方面，应结合银行端的金融交易数据和场景端的客户行为数据搭建新的金融风控模型，提高风控系统的敏感度与准确性。一是加速推进大数据应用，通过构建包含客户特征、行为、价值等维度的客户标签，构建全面的客户画像，形成针对性更强的客户细分策略。二是积极引入互联网数据产品，推进面部识别、模糊比对等新技术应用，构建数字化多维风险防控体系。打造覆盖贷前、贷中、贷后全流程的链条风险管理体系，深挖数据资源、细化风险管控模型，形成标准化、系统化、数据化和模型化的全面风险管理体系，提高防范多头授信和反欺诈的能力。三是提供远程服务可视化和线上渠道整合共享，为用户提供多渠道互通联动、安全一致的服务体验。

打造敏捷组织，加速产品开发和服务升级。“敏捷组织”可以助力中小银行建立前瞻性的市场机遇识别能力，提高决策效率，加速产品与服务上线时间。一是建立数字化转型项目组，下设个人金融、公司金融、ISV（独立软件开发商） 等板块组，以产品为驱动，以客户需求为导向，加快完善线上产品和服务功能。通过构建前中后扁平分布的产品型组织，提升跨职能协同效率，碰撞出跨界的业务创新火花。二是建立“内部+市场”的敏捷考核机制，一方面根据产品或服务的市场价格来考核整个组织的绩效；另一方面则以敏捷组织为整体，基于组织内部整体业务目标与完成情况来考核组织与岗位价值。加快线上线下场景渠道建设，打造新型互联网金融生态平台。紧跟零售消费线上线下融合趋势，不断丰富线下消费场景，完善金融功能。

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